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河北鑫达集团精益管理pk赛!第一季 第4期:制氧系统
发布人:admin 发布时间:2020-06-10 浏览次数:475次

 制氧系统精益管理pk赛

 俗话说:“有氧就有钢”,在现代钢铁企业中,氧气是重要的工业气体,是炼铁、炼钢生产中不可或缺的原料介质。由于各单位用氧需求大且具有连续性,若想保障制氧设备长期稳定运行、上下工序衔接流畅,推行精益管理对制氧系统显得格外重要。今年以来,各公司制氧厂运用精益思维和理念强弱项、补短板,合力解决生产经营中的难题,拓展创新创效渠道,调动起全员工作积极性和创造性,打破了原先“不敢做、不会做、不想做”的局面,管理方式、生产效率、现场环境都有了明显提升。

 01

 河北鑫达钢铁集团有限公司

 制氧厂

 制氧厂紧跟公司发展规划,从氧气的产、供入手,加强设备管控,改善现场环境,不断强化职工责任意识,以追求“零浪费”的精益生产为终极目标,精心管理、精细操作、精准维护,使机组始终保持在最佳状态运行,力争以最小资源投入,创造出最大价值,实现效益最大化。

 一、统一思想,优化环境

 自从推行精益管理以来,制氧厂始终秉承着“创新是根本、务实是宗旨、成本是生命、效益是目标”的管理理念,重新修订常态化实施方案,并在全厂范围之内落地推行。通过了第一季度的努力,现场精益方面较之前有了翻天覆地的变化:物品的定置、标识的完善、现场的清扫、站室的打造都按部就班,按标准圆满完成。为了营造、渲染精益生产的文化氛围,制氧厂鼓励职工集思广益、不断创新,制作了一些富有代表意义的模型在厂区内进行展示。

 二、精益产线,重在落实

 通过前期精益管理推进的充分准备,2019年12月正式启动精益产线创建活动,经过5个月的奋斗,2020年5月制氧厂第一条精益产线5#机组顺利通过验收,并以微小差距取得了第二名的成绩。回想起初推行时的“滋味”,令人“回味无穷”,为了更好的完成推进任务,制氧厂不断召开会议、加班加点、借鉴学习,通过干部职工的通力合作不断攻克问题难点,给第二条、第三条精益产线的推进积累经验,为更好的完成精益管理任务奠定良好的基础!

 三、修旧利废,自主改善

 修旧利废方面:制氧厂4#机组四号氧压机三级缓冲罐拆检时发现裂纹存在,并有漏气现象,高纯氧气外漏存在较大安全隐患,一般做法是申请报废进行更换。制氧厂通过研究、论证,判定具有修复价值,但外委维修时间较长,为缩短维修周期,本厂通过自主拆解缓冲罐,进行打磨后氩弧补焊,经检验漏点消除,符合使用要求。为公司节省资金约1.2万元。

 自主改善方面:为了提高管理水平,降本增效,提高设备使用效率、保证安全生产、促进隐患整改,本季度自主改善共计进行13项。

 实例分享:5号机组氧透流量控制之前采用氧透回流阀自动调节控制(设备上线时按照厂家说明及借鉴其他公司制氧厂操作经验),但我厂在实际操作过程中发现回流阀在开度较小时线性不好,造成氧透回流阀在小开度范围时流量调节不稳,流量的波动进而带动主塔工况波动;同时中压氧气回流至氧透进口提高了吸入压力,这部分压力气体实为无功压缩,增加氧透电机能耗。据此实际情况,制氧厂工艺人员与杭氧技术人员经过沟通,将氧透回流阀设定为手动控制并逐渐至全关,视氧气流量变化通过调节低压氧气出冷箱调节阀来控制氧透流量,直至氧气流量稳定到要求值。改变控制方式后氧透进气压力降低1Kpa,且氧气流量稳定,主塔工况稳定,同时减少无功压缩,降低氧透压氧电耗,估算每小时节约30度电。

 四、成果展示

 通过精益管理推进,现场常态化保持。制氧厂共打造功能性站室18个,其中包括主控室、配电室、水泵房等区域;参与制作创意模型4个。

 02

 吉林鑫达钢铁有限公司

 制氧厂

 为贯彻落实吉林鑫达钢铁有限公司关于推进精益管理相关文件、会议精神,进一步强化分厂精益管理,促进高质量、高效率发展,确保完成各项目标任务,助推追赶超越。制氧厂结合实际情况,主要完成了以下精益管理推进工作:

 一、转变思想、成立机构

 吉林鑫达制氧厂紧跟推进步伐转变管理人员的老旧思想,同时成立推进精益管理工作机构。成立了以厂长为组长,副厂长与设备科长为副组长,科工段长以上管理人员为成员组成的精益管理推进工作领导小组。负责确定推进目标及实施方案,对厂内精益管理推进工作进行全面领导。成立以设备科长为主任的领导小组办公室,负责制定推进精益管理工作实施方案,协调、指导和督促精益管理工作的开展,解决推进过程中遇到的问题,并组织督查和落实激励机制。

 二、落实标准、建立制度

 吉林鑫达制氧厂落实对所辖区域设备管理,按点巡检及设备技术维护要求,定期按时进行设备的现场巡视并作好记录。制定设备的检修计划、备品备件计划、设备技术维护计划,做好设备检修计划的组织实施、质量监督验收等重点工作,同时与维修工段(公司)联络,开出检修委托工作量签证。

 设备科对设备故障的检测分析诊断,提出处理意见和检修、改进方案。全员参与机械设备四大管理标准(维修技术标准、维修作业标准、点检标准、润滑标准)的制定后开展机械设备维护管理工作,审核点检路线、日常巡视工作,了解或检查机械设备运行、维护、检修管理制度执行情况。对厂内特种设备压力容器、油脂水质定期进行检验检测,同时建立了相关台账做好记录。

 三、点检培训、落实跟进

 学而时习之,才能使培训有效果,才能达到培训的目的。制氧厂自今年成立点检站以来,多次对岗位员工进行点检培训,内容涵盖点检基本常识与定义、点检标准、点检卡填写标准、点检工具的使用方法、点检五定及点检的各项制度、点检路线及设备重要点检部位等。为了巩固培训内容,检验各工段知识掌握情况,制氧厂点检站特此对运转、维修、点检员组织多次摸底考试,对点检知识掌握牢固及各项技能优秀的员工给予表彰。本季度点检站共培训人次约321人,考试人数约146人。

 四、修旧利废、自主修复、小改小革同步进行

 修旧利废方面:制氧厂1#机组1号氮压机冷却器质保期为1年,现已在线使用长达9年,因使用时间较长造成设备腐蚀严重,冷却管路夹层堵死,造成泄漏和冷却效果不良,严重影响氧、氮压机正常运行。为延长备件使用寿命制氧厂决定自主维修,通过冷却器解体拆解,抛光除锈、打磨查漏、焊锡补焊等措施,使冷却管路疏通、检验均无漏点,符合使用要求。

 自主修复方面:通过1#机组1号氧压机解体检查,发现多为排气阀垫及阀片损坏,制氧厂通过自主修复二级排气阀,使设备符合生产要求。

 小改小革方面:本季度小改小革共计进行10项。其中,3#机组液氧汽化器,由于一套蒸汽管道调压阀组无法调控两个汽化器蒸汽温度供给,给汽化器倒换使用带来很大困难。如在线使用汽化器需紧急切换而备用汽化器无法达到紧急切换使用,造成倒换不及时液氧泵停机,将直接影响氧气量供给。制氧厂通过液氧泵旁加装配电盘,在配电盘处加装转换控制器,达到蒸汽供给调控到位,两台汽化器可随时转换使用,保证了氧气量稳定供给。

 五、精益管理推进的实效

 通过精益管理推进,制氧厂落实现场卫生清理常态化保持,不要物清理29处,将各类物品规范定制摆放。打造功能性站室6个,样板区域与亮点打造15处,其中包括主控室、空压站、水泵房等区域。制作工艺模型3处。

 03

 唐山天茂(荣信)实业有限公司

 制氧厂

 在推进精益管理的过程中,制氧厂将精益管理和各项标准化管理深度融合,完善各项规章制度,保证精益管理纵深推进。

 一、抓管理落实,促质量提高

 自2020年以来,设备科共组织培训16次,涉及维修工段、运转工段,累计参加培训职工342名。其中包括设备润滑、日常点检、生产基础知识等方面内容。累计编写单点课34项,包含设备故障处理、风机及轴承日常维护、润滑油日常点检等内容。对设备进行包机到人、责任到人、维修到人、点检到人,大大提高了设备的运转率,保持了设备工具的干净整洁。全员共同参与,细抓严管,严格按标准化作业,从打造现场精益到标准化班组的实施,人人都做班组的管理者,建立班组之间的团队精神,大大提高了员工的素养和自我管理能力。

 二、抓改良,强管理,增效益

 目前为止,制氧厂共计完成各类改善41项,现场环境和设备得到亮化、提升,隐患直接扼杀在萌芽状态,杜绝了事故的发生。同时响应公司号召,开展设备洗澡日活动,清除设备表面油污及灰尘,真正做到设备见本色。规范A/B类设备的点检标识,提高点检效率,避免隐患的发生。

 制氧厂从设备启动到氧气送出大约需要48小时左右,但是,如果炼钢、炼铁提前要求用氧氮,就会造成氧氮产品无法及时送出,这样就无法配合炼钢、炼铁的需求。之前为了节约开车时间,在积液阶段有液面后向塔内返充液氧,这样大约36个小时可以出氧。但这需要外部液氧车的支援,并且存在充装费用,这无形增加了成本。在厂长王万中的带领下,制氧厂职工集思广益,提出了闲置利用,利用储槽的液氧和液体泵直接返充到塔内,既避免了充装费用,还能做到随时返充,可提前为炼钢、炼铁氧氮需求做好供应准备。

 三、现场提升,我们在行动

 制氧厂为配合公司“绿色发展、精益管理”的要求,从厂长到员工,全员参与,自2019年12月至2020年4月,制氧厂现场六源项目共查处90项,现已全部整改完毕,整改完成率达到100%,为精益管理打下了夯实的基础。

 四、改善生产现场、推行6S管理

 推行6S亮点打造,从现场的杂乱无章到物品的定置摆放,要物与不要物的分离使作业现场整洁有序。加强现场管理,保证生产工位干净整洁,在班组生产现场管理中,通过推行6S管理活动,形成以班组管理为活动平台,以人的素养为核心因素,以整理、整顿、清扫和清洁为环境因素,以安全、环保为目标因素的生产现场动态管理系统,从而为职工创造一个安全卫生舒适的工作环境。

 精益管理是一个持续改进的管理体制,需要全员、全过程、全方位、全系统参与。各单位要高度重视此项工作,找准出发点、明确关键点、抓好切入点、深化落脚点、落地改善点。领导干部要以身作则、恪尽职责,遇到事情不推诿扯皮,激发全员参与的干劲和活力。基层员工要按规范和标准去做事、去持续不断地结合内部所存在的弊端开展行之有效的措施,去芜存菁,精益求精,将其存在的难题攻克掉,以实现管理一流、环境整洁、安全生产、降本增效为目标,推动精益管理取得新的更大的成效。

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